生鮮電商加速洗牌，最大黑馬已經出現
打敗永輝、盒馬,樸樸成為生鮮電商黑馬
生鮮零售行業(yè)向來人頭攢動。
前有“老三團”、每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等初創(chuàng)頭部生鮮電商,后有京東、美團、拼多多等巨頭涌入。
而在眾多頭部玩家的夾縫中,冒出頭的是樸樸。
在這一賽道上,樸樸顯得非常低調,默默無聞,但卻一鳴驚人。
憑借“純線上運營+前置倉配送”的模式,在永輝超市總部的地盤——福州,樸樸直接碾壓永輝、逼退盒馬,成了生鮮霸主。不僅如此,成立僅僅6年,樸樸已經實現150億元的營收。
而且,它還在街頭打出了特色,在美團黃、餓了么藍、京東紅之外,“樸樸綠”成了奔走于廣深街頭的新勢力。
在勁敵林立的背景下,樸樸崛起如此之快,還得從其定位及模式講起。
樸樸最大的優(yōu)勢,就在于性價比和配送速度。
論性價比,樸樸的商品價格普遍不高,與永輝、盒馬相比,其優(yōu)惠力度堪稱“生鮮界的瑞幸”;論配送速度,樸樸的slogan是“30分鐘快送超市”,下單半個小時左右就可以送達,勝過沃爾瑪和京東到家。
不僅如此,樸樸超市堅持全品類運營,其SKU多達3500個,是目前業(yè)內最多的。除了生鮮外,用戶還可以買到美妝、母嬰、鮮花、文具等。
在“SKU+性價比+半小時達”的一套組合拳下,樸樸成功打動用戶,找到了賽道的破局點,故而得以迅速崛起。
而另一方面,雖說樸樸只做線上生意,但其在線下的宣發(fā)推廣上也是下足了功夫。
在地鐵電梯、公交站臺、寫字樓公屏等地方,樸樸的綠色廣告牌鋪天蓋地、無孔不入。
尤其生鮮是貼近生活的行業(yè),線下的廣告轉化率通常更高,樸樸在人流量最大的地方打廣告,簡單粗暴卻有效。
不僅如此,相較于線上高昂的獲客成本,樸樸的線下獲客辦法非常樸素,通過自建地推鐵騎,為各類消費群體送上來自樸樸的“關懷”。
為了讓年輕顧客注冊下單,綠泱泱的地推大軍掐著飯點和下班時間守在寫字樓下面,只要注冊并完成下單,就送一個多肉小盆栽或小水果。還有的蹲守在小區(qū)或居民樓附近,給下班回家的打工人送洗衣液、抽紙等等。
兇猛地推加上爆炸式宣傳,為樸樸拉到了一大批的用戶。數據顯示,截至2021年7月,樸樸APP的下載注冊用戶達1.7億。
當然,拉用戶只是第一步,能否吸引他們繼續(xù)下單更重要。對此,樸樸APP給與了極大的優(yōu)惠補貼,新人下單能以0.99元購買到原價20元的商品,還派發(fā)188元的優(yōu)惠券。
在高爆光量和超常規(guī)的優(yōu)惠力度下,用戶扎堆于樸樸也不奇怪。
供應鏈+配送效率,助力樸樸走向聚光燈
零售業(yè)有句老話:起勢靠流量,生死靠供應鏈。
生鮮電商的角逐實質是深耕供應鏈下的商品競爭,而非價格戰(zhàn)。
為了能在競爭激烈的生鮮行業(yè)謀得一寸生存之地,樸樸免去了供應商的進場費,也不要求供應商承擔商品滯銷的退換貨責任,只收取3%-5%的物流服務費。
不僅如此,樸樸還規(guī)定,平臺內的單一品類如果確定了供應商,就不會再讓其他供應商加入,免去了商家的價格戰(zhàn)之憂。
供應商入駐樸樸后,可以專心做好產品的同時,也能降低成本。因此,樸樸拿到的商品保價,往往比市面低30%左右,這也給了樸樸低價競爭的底氣。
而聰明如叮咚買菜,更是直接免去了供應商,做起產地直采,其85%以上的SKU來源產地自采,提高采購效率的同時,減低采購成本。
目前,生鮮電商的模式大致有四種:以每日優(yōu)鮮和叮咚買菜代表的前置倉模式、以盒馬為代表的店倉結合模式、以京東到家和淘鮮達為代表的商超到家模式、以興盛優(yōu)選等為代表的社區(qū)團購模式。
對比之下,前置倉的核心優(yōu)勢就在于配送效率上。而樸樸之所以能實現30分鐘的配送速度,除了效率的優(yōu)化,還離不開其采用的前置倉模式。
樸樸的前置倉共建有300多個前置倉,基本選擇在居民區(qū)附近,并保證每個倉可以覆蓋到周邊1.5公里的配送范圍,其覆蓋密度遠遠高于其他同類平臺。
不過,生鮮平臺的競爭激烈,盡管樸樸在配送效率和前置倉覆蓋上占有一定的優(yōu)勢,但想要長久維持下去,需要高昂的管理成本及人工成本。
加之京東、永輝超市、蘇寧等大型商超紛紛試水前置倉,生鮮平臺陷入了第二輪混戰(zhàn)。
生鮮電商身處險境
樸樸加大布局前置倉的力度之際,生鮮巨頭每日優(yōu)選和叮咚買菜卻相繼傳出“撤城”的消息。
今年6月底,每日優(yōu)鮮在3天內關閉了9個城市的業(yè)務,僅剩下北京、上海、天津、廊坊這四個城市的站點,其中廊坊更是只剩一個前置倉。
要知道的是,2019年頂峰時期的每日優(yōu)鮮進入了全國20個城市,前置倉超過1500個,現在每日優(yōu)鮮的前置倉數量只有625個,不到高峰時期的一半。
無獨有偶,叮咚買菜也停止了天津、廊坊、宣城等十多個城市的相關服務,目前可查到的運營城市只有28個。
每日優(yōu)鮮和叮咚買菜拋棄二三線城市,將業(yè)務聚焦于北上廣深等超一線及其他一線城市。除了降本增效的需求外,更重要的原因在于前置倉模式無法復制到低線城市及下沉市場。
在低線市場,用戶對價格的敏感度更高,價格越高,就越沒有吸引力。加之低線市場的消費者往往更習慣去菜市場,前置倉模式在低線地區(qū)很難生存,更難以盈利。
以“前置倉模式”的開創(chuàng)者每日優(yōu)鮮為例,盡管其一度宣稱在北京趨于實現盈利,但整個公司一直處于大規(guī)模虧損中。
2018～2020年,每日優(yōu)鮮凈虧損分別為22.3億元、29.1億元與16.5億元。2021年,公司的凈虧損更是高達37億元。
(圖源:不二研究)
作為第一批生鮮電商玩家,每日優(yōu)鮮和叮咚是少有的“幸存者”,同時期的大部分生鮮電商企業(yè)已經被淘汰了,甚至淪落到查無此家的境地。
曾經的“老三團”之一的十薈團,前后完成7輪融資,金額超過10億美元,可謂風光一時。
但當巨頭與資本集聚,補貼、燒錢、搶人、搶地盤等大戰(zhàn)拉開,互聯網領域上演的戲碼延伸到了生鮮電商。但燒錢換規(guī)模的打法并沒有在這里生效,反而將它們拉下深淵。
十薈團創(chuàng)始人兼CEO陳郢曾承認,“因為此前的補貼戰(zhàn)等擾動,公司呈現出不健康的發(fā)展狀態(tài)”。最終,十薈團開始關停合并,直到放棄。
在此之前,還有當時的生鮮電商獨角獸“呆蘿卜”、易果生鮮等,都先后宣布破產重組,從而在大眾的視野里消失。
無數的前車之鑒,似乎都證實了補貼戰(zhàn)并不適用于生鮮電商。
對于樸樸來說,盡管取得了階段性的勝利,但能否將這一趨勢延續(xù)到底,還需時間的考驗。
