家家悅董事長王培桓：不管市場怎么變化，實體零售業永遠是市場的主流
7月28日消息,由聯商網主辦并首次推出的中國商品力大會在威海國際經貿交流中心今日正式開幕。本次大會以“商品為王、品質為魂”主題,致力于零售企業商品力的提升,引導行業企業真正回歸商品、聚焦商品。
大會現場,家家悅集團董事長王培桓圍繞“打造卓越商品力,為顧客創造價值”進行了主題演講。在他看來,就商品力而言,人是商品力的基礎,價值是商品力的核心,效率是商品力的關鍵。
(圖源聯商網服務號截圖)
王培桓表示,未來的競爭,除了前臺競爭,還有后臺競爭,這其中很重要的就是效率。沒有更高的效率,就不可能有競爭力。沒有更高的效率,就不可能有更低的價格。未來超市真正的利潤點可能就在效率上,真正的差異也是在效率上。
此外,王培桓認為,當下零售業確實到了一個需要變革的時期,零售企業需要在發展方式上進行創新。對于零售企業來說,這是一個調整和轉型的最佳時期。不管市場怎么變化,實體零售業永遠是市場的主流。
圖注:家家悅集團董事長王培桓
(圖源聯商網)
以下是家家悅集團董事長王培桓演講全文:
大家會感覺到,現在的商品生意越來越難做。在過去,新品有一段時間會成為爆品,或者搞一次促銷活動,哪怕降價10%,也會馬上增加銷售量。但是現在新品難做,降價10%可能都賣不動。
所以,是不是我們的商品力出現了問題?
做生意的人永遠都在講商品力,都想有一盤好貨,引來一幫好客,賣個好價錢。但是現在為什么生意越來越難做?
我認為,與時代變化有著非常大的關系。我從事商業經營很多年,早期,有一個很重要的問題是需大于求。很多人根本買不到東西,也給消費者養成了一種習慣,就是粗放消費。
那個時候,在飯店里面用糧票才能買到東西,很多東西都是短缺的,消費者的需求是有東西就行。所以在這個發展過程中,超市就慢慢形成了。超市初期的供和需整體上是平衡的。
在那個時期,做好超市的關鍵是位置。有了好位置,就會有更多的廠家愿意把商品拿進來,消費者就有更多的選擇。說到底,超市是在做“廠子”,消費者到“廠子”里來選擇需要的商品。
站在供求利益之間的競爭上,大家談的更多是扣點,真正的能力是談判能力,所以在賣場中,還是供應商主導。
但是今天的消費者和市場都在變化,所以今天大家都在講生意難做,消費者不敢花錢了。
不過任何事物都需要從本質上看,外因是條件,內因是關鍵。生意難做的關鍵點是,如何讓采購者、經營者由消費者“推”,供應商“推”,轉向消費者“拉”,站在消費者的角度去來做好商品。
不是市場不行了,而是我們該如何去轉變思維方式、采購方式、工作方式。就商品力而言,人是商品力的基礎,價值是商品力的核心,效率是商品力的關鍵。
不管是線上還是線下,大賣場還是便利店,最根本的問題是要研究商品,賣給誰,賣什么,怎么賣。如果不把人研究好,不把顧客研究好,就不可能做好,因為不同的顧客有不同的價值訴求。
家家悅的商品力打造,是一件有難度的事情。
從城市來說,家家悅門店遍及一二線和下沉市場,直接從一線城市到省市縣鄉村。靠一個供應鏈體系滿足不同城市需求,確實比較難。
從業態來說,家家悅走的多業態路子,有價值型、價格型、家庭型、個人型的。所以,如何形成合力是一個重要的問題。如何用整體供應鏈優勢來滿足不同業態,不同顧客的需求?
在顧客研究方面,家家悅做了大量工作。尤其是三年疫情,家家悅在數字化、供應鏈、網點區域戰略布局等方面做了很多基礎性工作。特別是在數字化問題上。我認為,數字化不是簡單地去做銷售方式,而是顧客研究和效率的提高,這是非常關鍵的。
家家悅有很多店,遍及各大區域,所以在品類定位、市場表現、商品、業態分組、商品陳列等方面都做了大量工作。
第一,零售行業后臺是技術,前臺是藝術。
如果僅僅是演好,沒有技術的話,只做前臺表演,一個店可以做好,十個店也可以做好,一百個店就有難度了,一千家店就更有難度。
所以,如何把技術和藝術有機結合起來?特別是如何用技術來保證藝術做得更好?這是很重要的一個方面。所以,后臺建設是非常重要的。
我們既有顧客,同時又要具備服務好顧客的團隊。所以,在團隊建設上,我們有一個非常好的采購團隊,而且采購和營運市場以及商品多方面,都能夠實現部門高度協同。特別是總部與區域的協同,既能夠保證整體力量的發揮,又能做到按照區域特色去推進。
第二,價值是商品力的核心。
消費者為什么要到店里買東西?說到底,一定是價值,對你有足夠的信任價值。
現在做自有品牌,還是要考慮到消費者的價值。在全球采購、基地直采等方面,重要的是取消中間環節,既要保證消費者的需求價值、品質價值,更要有價格價值。
我們要通過自有品牌生產,委托加工和自適應加工來滿足顧客的需要,生鮮方面實現大基地概念,建設全國性基地。家家悅85%以上都是在源頭采購,直接和基地合作,與200多個基地簽訂5年以上合同。而除了要保障消費者價值,也要保障生產者價值,這樣就能形成合力,和生產者共同來維護消費者的價值。
除了工業品,我們在農業品方面也建立了優秀的采購基地。有生鮮PC加工中心、中央配餐中心等加工體系。比如說預制菜,我認為預制菜不僅是冷凍品、長保品,消費者更需要的是新鮮品,這樣靠工廠代工做很難。所以需要自身具備加工能力。
超市中的熟食是拉動顧客需求的重要品類,真正研究顧客價值,不是簡單買進來賣出去,而是在這個過程當中,通過生鮮標準化,或者加固能力來滿足消費者需求。如果一個門店完全是靠現場制作,成本會居高。但是工廠與門店協同起來做,成本就會大大降低,對于產品的標準化、產品品質保證,反而起到非常重要的作用。
除了采購,商品力也必須具備很好的陳列力。只有好的陳列力,才能把商品力更好地展示出來。所以,門店現場也是非常重要,必須要有高度的協同。
第三,效率是商品力的關鍵。
未來的競爭,除了前臺競爭,還有后臺競爭,這其中很重要的就是效率。我認為流通行業難而正確的事,其中一方面就是效率,沒有更高的效率,就不可能有競爭力。沒有更高的效率,就不可能有更低的價格。未來超市真正的利潤點可能就在效率上,真正的差異我認為也是在效率上。
同樣一條魚,價格也不貴,但是五個小時達、十個小時達和兩天達是不一樣的。同樣,1000個單品在1000平方米中賣10萬元,與1萬個單品在1000平方里賣10萬元,也是不一樣的,我們需要有高效的供應鏈體系。
如果區域密集有大店、小店,如果沒有很好的效率保障,沒有很強的供應鏈保障,真的很難做。
我們所講的效率,一是先進技術、二是部門協同、三是高效配送。
家家悅在河北、安徽、濟南、煙臺、青島、威海等地都建有物流體系,我們一直強調要具備可復制的物流體系,可共享的加工能力。我們好的門店單程補貨已經做到97%,依托單程補貨和多程補貨,人力費用至少降低20%。所以它們帶來的是很高的效率,但也需要好的物流配送能力,比如準時達,必須要有配送時間和陳列量高度匹配。
以前我們經常講店長能力不行,員工能力不行,造成了門店不行,但如果每個門店都是依賴店長和熟練員工,怎么復制?所以,商品力效率不僅僅是“采”的效率,如果僅僅盯在“采”的上面,效率上是不夠的。
我們的門店,在配貨期間都推廣了籠車、周轉筐,使得員工勞動強度降到最低。我們在門店上貨方面,都是使用周轉筐。
我覺得,我們需要將過去封閉的管理方式向開放經營方式轉變,供應鏈、物流能夠更好地與社會協同,把更多競爭者變為合作者,既輸出品牌、技術,也做供應鏈協同。
家家悅對內也做了新業態加盟,同時供應鏈體系和信息體系向中小零售企業提供服務。所以,我們愿意和更小的企業去合作,釋放供應鏈體系,大家聯手共同受益。
當下,零售業確實到了一個需要變革的時期,零售企業需要在發展方式上進行創新。有人說這是至暗時刻,我認為這是一個調整和轉型的最佳時期。在這個過程當中,一定會有更多的規模不大但很優秀的企業成長起來。我相信,不管市場怎么變化,實體零售業永遠是市場的主流。
